Daily News|Jakarta – Kementerian Badan Usaha Milik Negara (BUMN) telah mengumumkan bahwa penggabungan empat operator pelabuhan (Pelindo) di Indonesia akan mulai berlaku pada 1 Oktober, mengintegrasikan Pelindo 1 hingga 4, masing-masing berbasis di Belawan, Sumatera Utara; Jakarta; Surabaya; dan Makassar, Sulawesi Selatan.
Begitu Fahry Ali, Penulis pendiri Institute for the Study and Advancement of Business Ethics, menulis di Jakarta Post, Senin 27/9.
Penggabungan ini dapat dilihat sebagai kebijakan ekonomi-politik untuk lebih memperkuat konsolidasi kekayaan negara. Namun, satu hal yang pasti. Terobosan manajemen yang akan dilakukan oleh perusahaan induk baru akan menjadi kuncinya.
Gagasan integrasi keempat Pelindo itu sudah dibicarakan sejak Kementerian BUMN berdiri pada 1998. Tak lama setelah dilantik sebagai menteri BUMN pada 1998, Tanri Abeng merumuskan program strategisnya, yang bisa dibaca dalam satu tarikan napas: restrukturisasi, “profitisasi”. dan privatisasi.
Secara keseluruhan, program ini bertujuan untuk mendapatkan sumber modal asing secepat mungkin, baik untuk membayar pinjaman Dana Moneter Internasional (IMF) dan membantu perekonomian pulih dari krisis keuangan Asia 1997-98.
Dengan mengejar dua tujuan ini, tidak hanya ekonomi Indonesia yang mendapat angin segar, legitimasi negara, krisis keuangan yang sangat berdampak, dapat dipulihkan.
Program Tanri dengan demikian secara tidak langsung bertujuan untuk menciptakan “gabus” di mana otoritas politik negara dapat mengapung. Program Tanri menghasilkan suntikan modal asing pertama ke dalam perekonomian Indonesia setelah krisis Asia ketika sebagian kecil dari Semen Gresik, PT Telkom dan Pelindo 1 dan 2 diprivatisasi.
Ringkasnya, meski terkesan berlebihan, tak bisa disangkal bahwa konsolidasi BUMN tahun 1998 ada kaitannya dengan pemulihan ekonomi dan politik Indonesia. Dari perspektif inilah merger Pelindo harus dipertimbangkan.
Pertama, kembali ke program Tanri, merger Pelindo bisa dimasukkan ke dalam restrukturisasi cap. Dengan mengaitkan merger dengan program, kita bisa menelusuri gagasan sebelumnya bahwa ada sesuatu yang harus dilakukan dengan Pelindo.
Kedua, sejak pengelolaan Pelindo diserahkan kepada pemerintah Indonesia setelah Konferensi Meja Bundar Den Haag 1949, belum ada perkembangan signifikan dalam model bisnis mereka.
Meski harus diakui ada beberapa kemajuan dalam manajemen, permodalan dan, di sana-sini, sumber daya manusia selama periode yang panjang ini, lompatan signifikan tidak dapat diharapkan dari manajemen dan struktur Pelindo yang “konvensional” sebelumnya.
Pasalnya, operasi mereka terjebak oleh dua kendala utama. Pertama, pelabuhan tersebar di seluruh lanskap geografis Indonesia.
Sementara Pelindo 1 berbasis di Belawan, Sumatera Utara, Pelindo 2, 3 dan 4 masing-masing berbasis di Jakarta, Surabaya dan Makassar. Akibatnya, dampak ekonomi mereka tersegmentasi dan hanya dirasakan di sekitar mereka.
Oleh karena itu, kami tidak dapat mengharapkan dampak ekonomi meluas secara nasional. Kedua, dalam menjalankan bisnis, masing-masing Pelindo mencengkeram unit-unit bisnis yang berada di bawah kendalinya secara strait jacket. Kurangnya ide-ide segar, Pelindo selama beberapa dekade menjalankan semua sub-unit bisnis, seperti peti kemas, logistik, non-logistik, jasa kelautan dan jasa kepelabuhanan terkait lainnya di bawah satu manajemen.
Akibatnya, terperangkap dalam model manajemen bisnis berbasis wilayah ini, ditambah dengan bentuk-bentuk korporasi konvensional dan “tidak liberal”, pusat-pusat pelabuhan Indonesia yang tersebar tidak memberikan perkembangan yang menjanjikan.
Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa meskipun basis mereka membentang di lanskap geografis negara yang luas, pada 2019, bisnis pelabuhan Indonesia terjebak di tempat ke-11 secara global. Dengan latar belakang inilah perlu dicari ide-ide kreatif dan imajinatif untuk menciptakan terobosan dan menghilangkan hambatan regional dan manajemen.
Ide-ide kreatif dan imajinatif ini sangat penting untuk pengembangan Pelindo di masa depan, jika tidak, stagnasi potensi ekonomi yang seharusnya besar dari perusahaan pelabuhan Indonesia akan tetap ada. Menteri BUMN Erick Thohir menawarkan satu ide terobosan: menggabungkan Pelindo.
Ia menugaskan wakilnya, Kartika “Tiko” Wirjoatmodjo, untuk mewujudkannya. Di bawah Tiko, merger dirumuskan. Dengan menggunakan latar belakang profesional mereka, Erick dan Tiko menciptakan strategi yang cerdik dengan cara, dalam ungkapan saya sendiri, manajemen yang bebas.
Pertama, semua Pelindo yang ada akan terintegrasi dan bekerja di bawah satu payung manajemen, yang secara tidak resmi disebut “pelindo yang masih bertahan”. Melalui desain merger yang elegan, “pelindo yang masih bertahan” ini akan bertindak sebagai holding company. Penggabungan tidak hanya akan menghilangkan hambatan regional tetapi juga akan menciptakan Pelindo secara nasional.
Dengan kata lain, merger akan mengubah perusahaan pelabuhan berbasis wilayah menjadi satu nasional. Ini belum pernah terjadi sebelumnya dan merupakan terobosan sejarah. Kedua, Erick dan Tiko membebaskan masing-masing unit bisnis Pelindo untuk berkembang secara optimal menjadi korporasi nasional. Mereka akan membentuk usaha klaster mandiri: (1) peti kemas, (2) non peti kemas, (3) pengembangan logistik dan hinterland, serta (4) jasa kelautan, peralatan, dan pelabuhan.
Dengan demikian, melalui merger, Indonesia akan memiliki empat perusahaan jasa kepelabuhanan independen yang operasinya mencakup seluruh negeri. Seperti halnya yang pertama, ini merupakan transformasi yang mencolok dan substansial, karena klaster-klaster itu sebelumnya hanyalah sub-unit Pelindo daerah.
Bukankah ini berarti bahwa, meskipun bertindak sebagai anak perusahaan dari holding yang baru lahir, program merger pada akhirnya akan menciptakan empat perusahaan jasa terkait pelabuhan tingkat nasional yang baru? Dalam konteks inilah manajemen yang dibebaskan berlaku.
Mengapa? Selain pembentukan induk perusahaan Pelindo, penggabungan tersebut sekaligus melahirkan empat anak perusahaan nasional. Tiba-tiba, melalui penggabungan Erick dan Tiko, kami menyadari bahwa jebakan regional yang telah berusia berabad-abad dan model “jaket ketat” dari bisnis sub-unit mereka secara bersamaan dapat diatasi.
Setelah merger, baik holding maupun keempat anak perusahaannya, yang sebelumnya tergabung dalam Pelindo masing-masing, dapat secara mandiri mengartikulasikan diri sebagai korporasi nasional. Dan, seperti yang telah dihitung secara profesional, Pelindo konsolidasi akan melompat ke posisi keenam dalam peringkat global.
Oleh karena itu, merger adalah jalan baru untuk menciptakan kontribusi yang jauh lebih besar, seperti yang dikatakan Adam Smith, kekayaan bangsa. (DJP)
Discussion about this post