PADA bulan lalu, Lars Fæste , Ramón Baeza , Christoph Lay , and Christoph Meuter menulis artikel menarik untuk mengantisipasi berbagai perubahan yang ditimbulkan oleh Covid-19. Mereka ingin mengambil pelajaran dari krisis keuangan global 2008 dan mengidentifikasi pendekatan manajemen untuk menangani krisis di masa depan.
Dalam konteks profesi saya dulu ketika aktif: politik luar negeri dan diplomasi, erat kaitannya dengan profesi teman-teman dari TNI. Jika diplomasi macet, tentara yang turun tangan. Di tengah pertempuran dahsyat, diplomasi mencari jalan keluar dan menghentikannya.
Di tengah maraknya pandemiCovid-19, diplomat dan tentara bekerja sama. Diplomat mencari jalan keluar situasi ini dengan mengembangkan kerjasama internasional, sementara tentara menjaga dan mengawal anasir-anasir asing dan lalu lintas manusia agar tidak memperparah Covid-19.
Ada unsur ketiga yang tidak mau kompromi dengan diplomat dan tentara. Itulah kepentingan bisnis. Berbagai teori konspirasi pada situasi pandemi ini muncul. Bahwa kepentingan multi-milyar dolar ada di balik permainan ini. Negarawan, apalagi diplomat, atau tentara tak bisa mencegah permainan mereka. Bisnis bergerak dengan logika dan hitung-hitungannya sendiri. Bila dibiarkan, mereka lepas kontrol dari kita. Ini musuh kita bersama sekarang ini.
Maka, keterkaitan antara perang dan bisnis tidak terelakkan. Perencana militer berada di depan untuk menyusun skenario perang apa yang sedang dihadapi: bagaimana strateginya, apa peralatan yang digunakan, berapa jumlah manusia dengan kualifikasi terukur diperlukan dan dalam bidang apa saja, lalu bagaimana strategi dan taktik disusun. Jangan lupa, para military planners selalu menyusun rencana perang ini lengkap dengan timeline dan budget yang diperlukan.
Para military planners mempelajari sejarah, agar mereka dapat lebih mempersiapkan pasukan mereka untuk menang dalam perang bahkan pertempuran yang terjadi kini dan di masa depan. Konsep itu berlaku untuk dunia bisnis juga, terutama saat ini.
Mengingat kesulitan ekonomi saat ini, sangat berharga untuk mengidentifikasi jenis bisnis mana yang harus diamankan. Krisis sekarang ini lebih dahsyat daripada krisis keuangan global 2008.
Mari kita fahami, ada lima langkah yang diambil berbagai perusahaan untuk memenangkan krisis keuangan global itu: bertindak proaktif, meningkatkan vitalitas, berpegang teguh pada visi yang jelas, membangun ketahanan, dan merampingkan organisasi.
Langkah-langkah ini menjadi pedoman untuk bagaimana tim kepemimpinan saat ini harus mengelola krisis sekarang dan yang akan datang untuk survive, begitu disarankan oleh para penulis artikel menarik itu.
Transformasi dan pembaruan lahir dari para strateg militer, bila ingin memenangkan atau setidaknya survive dari berbagai tantangan yang dihadapi. Strategi dan taktik dalam organisasi mesin perang juga diaplikasikan oleh business planners.
Maka, para penulis di atas berupaya mengidentifikasi perusahaan yang berkinerja terbaik di seluruh dunia dari 2008 hingga 2019, mereka mengevaluasi laba sebelum bunga, pajak, depresiasi, dan amortisasi (EBITDA) dan total pengembalian pemegang saham (TSR) untuk perusahaan di S&P Global 1200. Merekalah pemenang dalam krisis global 2008.
Apa pelajaran penting yang ditarik?
Ke 25 pemain top berada di berbagai industri — termasuk bioteknologi, semikonduktor, dan persediaan perawatan kesehatan — dan mereka secara besar-besaran mengungguli kompetisi ini.
Para pemimpin ini meningkatkan marjin EBITDA mereka sebesar 25 poin persentase, rata-rata, dibandingkan dengan hanya 4 poin persentase, rata-rata, untuk perusahaan di S&P Global 1200. Kinerja TSR dari 25 teratas sama kuatnya, dengan peningkatan tahunan rata-rata sebesar 21%, dibandingkan dengan pertumbuhan tahunan rata-rata 4% untuk indeks.
Untuk lebih jelasnya, para pemimpin ini mengalami turbulensi yang sama besarnya dengan krisis seperti yang dialami pesaing mereka. Pada akhir 2008, TSR mereka turun, rata-rata, sebesar 27 poin persentase — tidak sebesar penurunan indeks S&P Global 1200, tetapi masih terjun secara dramatis.
Tetapi 25 besar mampu mengubah nasib mereka sebelumnya, dibandingkan dengan kinerja pasar secara keseluruhan. Akibatnya, mereka tidak jatuh sejauh ini, dan mereka pulih lebih cepat.
Para penulis mencatat, daftar global perusahaan unggul ini didominasi oleh perusahaan-perusahaan yang berbasis di AS, 16 dari 25 besar. Mereka juga mengamati 10 perusahaan teratas dari Eropa dan Asia.
Tindakan Berbeda Selama Empat Fase
Apa yang menyebabkan kesuksesan perusahaan-perusahaan ini?
Salah satu aspek utama adalah bahwa mereka mengambil tindakan yang berbeda dari yang dilakukan pesaing mereka pada titik-titik tertentu selama dan setelah krisis.
Selama periode 12 tahun, para top performer melewati empat fase: mengelola turbulensi, menstabilkan, berputar, dan terus berakselerasi. Mereka berhasil dengan menyesuaikan strategi mereka dengan kondisi makro yang berubah di setiap fase.
Sebagai contoh, selama fase pertama — mengelola turbulensi — ke-25 perusahaan top jauh lebih mungkin untuk menimbun uang tunai dan mempertahankan likuiditas daripada perusahaan dalam indeks S&P Global 1200. Kas dan setara kas merupakan hampir 20% dari total aset masing-masing perusahaan, sedangkan rata-rata untuk perusahaan dalam indeks adalah kurang dari 10%.
Likuiditas berfungsi sebagai penyangga nyaman selama masa volatilitas ekstrem, memungkinkan top 25 teratas untuk keluar dari periode penjualan lambat atau tidak ada dan memberi mereka cara untuk mengambil tindakan segera setelah pasar stabil.
Demikian pula, ketika berputar, pemain terbaik memanfaatkan peluang ekonomi dan mencari pertumbuhan tanpa henti. Dari sekitar pertengahan 2012 hingga sekitar pertengahan 2016, perusahaan-perusahaan ini tumbuh rata-rata 19,5%, bahkan ketika indeks turun, mencerminkan penurunan pertumbuhan perusahaan pada saat pemulihan global yang lamban.
Mulai tahun 2016, 25 perusahaan besar ini mengalihkan fokus mereka ke inovasi dan melakukan akuisisi dengan potensi pertumbuhan — dalam beberapa kasus menarik uang tunai mereka untuk mendanai ekspansi.
Lima Langkah Kunci
Dengan menganalisis tindakan 25 pemain top tidak hanya selama dan setelah krisis keuangan tetapi juga sebelum melanda, mereka mengidentifikasi lima langkah kunci yang memungkinkan perusahaan-perusahaan ini untuk bangkit kembali dari krisis ekonomi.
Pertama, bertindak proaktif. Selama krisis keuangan 2008, 80% dari S&P Global 1200 perusahaan cenderung bertindak reaktif daripada proaktif; mereka menunggu sampai bisnis mereka terkena dampak langsung dari penurunan sebelum mengambil tindakan mitigasi.
Sebaliknya, 25 pemain top tidak hanya meningkatkan likuiditas tetapi juga secara proaktif berinvestasi dalam akuisisi strategis. Mereka menerapkan filosofi preemptive memperbaikinya sebelum rusak.
Misalnya, Galaxy Entertainment Group, yang menjalankan resor berbasis kasino di Makau dan berada di urutan keenam dalam peringkat, telah mengambil dua langkah signifikan untuk memperkuat posisi modalnya sebelum krisis melanda.
Langkah awal di tahun 2007 mereka menjual 20% saham ke Permira, sebuah perusahaan ekuitas swasta Eropa. Keahlian Permira dalam permainan global dan sektor ritel memiliki nilai strategis untuk Galaxy. Kesepakatan itu juga menghasilkan USD. 1 miliar, menopang basis modal Galaxy.
Selanjutnya, perusahaan menerbitkan saham ekuitas baru pada tahun 2007, meningkatkan modal yang digunakan untuk membayar utang.
Kedua, tingkatkan vitalitas. Selain menjadi proaktif, para pemain top dengan model bisnis yang sukses di tempat menghindari godaan untuk berpuas diri. Mereka tahu bahwa tidak ada pendekatan kemenangan yang bertahan lama. Jadi, perusahaan-perusahaan ini meningkatkan vitalitas mereka, yang didefinisikan sebagai kemampuan untuk berinovasi, mengeksplorasi ide-ide baru, dan menemukan kembali strategi perusahaan untuk mencapai pertumbuhan jangka panjang yang berkelanjutan.
Mereka secara aktif mencari pasar dan konsep yang menjanjikan, dan mereka mendesain ulang proses pengembangan mereka untuk mendapatkan ide-ide baru ke pasar dengan cepat. Pola pikir vitalitas membantu perusahaan-perusahaan ini tetap gesit dan menemukan pertumbuhan terlepas dari bagaimana kondisi pasar telah berubah.
Sebagai contoh, Abiomed, sebuah perusahaan peralatan perawatan kesehatan AS yang menempati urutan kedua dalam peringkat, telah membuat poros skala besar yang memposisikannya untuk pertumbuhan. Pada 1990-an, Abiomed berfokus pada pengembangan jantung buatan pertama di dunia. Tetapi pada tahun 2005, perusahaan membeli teknologi pompa jantung yang disebut Impella.
Pompa Impella digunakan untuk membantu pasien setelah beberapa jenis serangan jantung. Pompa kecil, dan mereka dapat dimasukkan melalui arteri femoralis pasien dalam beberapa menit (bahkan ketika pasien masih menerima CPR); pompa mengurangi kebutuhan untuk operasi jantung terbuka.
Bagi Abiomed, akuisisi tersebut mewakili perubahan strategis utama — dari penggantian jantung ke pemulihan jantung. Hari ini, penjualan Impella pumps merupakan bagian terbesar dari pendapatan perusahaan.
Ketiga, tetap berpegang pada visi yang jelas. Bahkan ketika mereka mencari sumber pertumbuhan baru, para pemain papan atas mengejar visi yang jelas yang mereka miliki sebelum krisis keuangan global — sebuah visi yang didasarkan pada sejumlah kecil tema jangka panjang.
Misalnya, sebagian besar telah merencanakan untuk berinvestasi besar-besaran untuk berekspansi ke negara-negara baru dan untuk mendigitalkan proses dan interaksi pelanggan mereka. Proyek-proyek untuk mendukung tujuan-tujuan itu berubah karena krisis, tetapi tujuan itu sendiri tetap tetap, sehingga organisasi terus memiliki titik fokus yang sama jelasnya.
Booking Holdings — sebelumnya Priceline, dan ketiga di peringkat kami — adalah contoh yang bagus. Perusahaan tanpa henti menempel pada beberapa tema inti: memperluas penawaran layanannya di industri perjalanan; tetap berpegang pada platform digital, seringkali dengan melakukan akuisisi; dan tumbuh melalui kemitraan dengan pemain-pemain mapan seperti Chevolet, Ticketmaster, United Airlines, dan Virgin America.
Pada 2010, perusahaan melampaui pesaingnya untuk menjadi layanan pemesanan hotel online terbesar di dunia.
Demikian pula, Edwards Lifesciences, peringkat ke-24, adalah perusahaan peralatan perawatan kesehatan AS yang berspesialisasi dalam katup jantung dan peralatan perawatan kritis. Sebagian besar kinerjanya yang kuat dalam dekade sejak krisis keuangan datang dari pembentukan kembali secara strategis portofolio produknya untuk memperkuat posisi terdepan di pasar dalam lini jantung dan katup serta peralatan untuk operasi jantung.
Sejak 2008, perusahaan telah melakukan enam akuisisi, semuanya dengan tujuan eksplisit untuk memperluas ke lini bisnis atau pasar yang terkait dengan fokus pasarnya pada lini produk terkait jantung.
Bahkan ketika perusahaan mengakuisisi aset-aset ini, perusahaan itu mendivestasi aset-aset lain di area-area non inti, membebaskan sumber daya yang dapat dialokasikan kembali ke lini produk dan layanan yang lebih strategis.
Dan itu mempertahankan tingkat tinggi investasi R&D, dibandingkan dengan tingkat industri, memungkinkannya untuk terus berinovasi dan memperluas portofolio produknya.
Keempat, bangun ketahanan. Para top performer tahu bahwa mereka tidak dapat menghindari gangguan di masa depan, jadi mereka membangun organisasi tidak hanya untuk menahan guncangan di masa depan tetapi juga untuk mengantisipasi mereka.
Misalnya, sebagian besar pemain papan atas mengembangkan fungsi perencanaan skenario yang bertugas mengawasi tren yang muncul dan potensi gangguan. Perusahaan-perusahaan ini juga mempertahankan cadangan tunai yang dua kali lebih tinggi, rata-rata, daripada cadangan yang dipertahankan, rata-rata, oleh perusahaan-perusahaan di S&P Global 1200.
Langkah ini membantu 25 besar menjaga pilihan mereka tetap terbuka. Selain itu, mereka merekrut bakat dengan berbagai keahlian. Karena fokus membangun ketahanan, perusahaan-perusahaan ini sekarang memiliki staf yang beragam dengan beragam keterampilan dan gagasan serta program pengembangan bakat.
Misalnya, di Kering — konglomerat fesyen yang berada di peringkat ke-18 dan merupakan rumah bagi merek-merek seperti Gucci, Balenciaga, dan Alexander McQueen — wanita membentuk lebih dari 60% tenaga kerja dan memegang lebih dari 50% posisi kepemimpinan.
Kering juga memiliki banyak kemitraan internasional untuk mengembangkan generasi pemimpin terdepan dalam kemewahan dan fashion.
Kering sebagai konglomerat memiliki banyak kemitraan internasional untuk mengembangkan generasi pemimpin terdepan dalam kemewahan dan fashion.
Salah satu program tersebut melatih penjahit melalui Scuola di Alta Sartoria Artigianale Italiana; program ini terdiri dari kursus tiga tahun dan magang satu tahun. Selain itu, Kering dan London College of Fashion adalah kurator bersama dari kursus yang didedikasikan untuk kelestarian lingkungan di sektor fashion mewah.
Kelima, sederhanakan organisasi. Pada taktik kelima ini, para top performer mempersiapkan organisasinya dengan merampingkan operasi inti, mendesain ulang proses untuk memanfaatkan digital, dan menghasilkan efisiensi sehingga mereka dapat bersandar sedapat mungkin sebelum masa sulit menghantam lagi.
Itu pendekatan yang lebih melihat ke depan daripada banyak organisasi. Banyak yang cenderung mengandalkan pemotongan anggaran dan pengurangan jumlah pegawai jika terjadi krisis.
Ashtead Group yang berbasis di Inggris, berada di peringkat ke-16, memiliki posisi pasar yang kuat memasuki krisis. Itu adalah salah satu perusahaan penyewaan peralatan terbesar di pasar intinya Kanada, Inggris, dan AS.
Tetapi pada akhir 2008, perusahaan meluncurkan inisiatif pengurangan biaya, menutup atau mengkonsolidasikan lebih dari 100 toko, mengurangi jumlah karyawan hampir seperempat, dan mengurangi jumlah kendaraan pengiriman, terutama model lama, meninggalkannya dengan yang lebih kecil. dan armada yang lebih baru.
Upaya itu, pada gilirannya, mengurangi depresiasi bagi perusahaan. Secara keseluruhan, langkah-langkah pengurangan biaya menghasilkan penghematan tahunan sekitar $ 100 juta.
Dua Studi Kasus
Studi kasus berikut menunjukkan secara rinci bagaimana dua pemain papan atas — ASML Holding dan Alaska Air Group — menavigasi krisis keuangan dan efek sampingnya. Ketika krisis ekonomi lain menjulang, pengalaman mereka harus menjadi sumber inspirasi bagi para pemimpin perusahaan.
Anda mungkin belum pernah mendengar tentang perusahaan teknologi Belanda ASML Holding, tetapi jika Anda membaca versi elektronik dari artikel ini, Anda menggunakan produk yang memasukkan pekerjaannya. ASML membuat mesin litografi, peralatan yang digunakan produsen semikonduktor untuk menghasilkan microchip.
ASML Holding memiliki lebih dari 24.500 karyawan, dan memasok semua produsen chip utama dalam industri semikonduktor. Perusahaan telah berkinerja sangat baik sejak krisis keuangan, menempati urutan ke 17 di peringkat kami.
Alasan utama untuk kinerja itu adalah bahwa perusahaan mengambil langkah-langkah proaktif untuk menopang posisi pasar menjelang dan selama krisis.
Pada 2007, ASML Holding memiliki posisi pasar yang sangat kuat di antara produsen chip besar dan kecil, dan peringkat kepuasan pelanggan sangat tinggi. Namun, ASML – seperti kebanyakan perusahaan di industri teknologi – terkena dampak krisis keuangan.
Ketika permintaan untuk elektronik melambat, ASML merasakan efek hulu, karena produsen semikonduktor mengurangi produksi dan mengurangi pengeluaran peralatan mereka.
Kelangkaan kredit juga membatasi kemampuan beberapa pelanggan untuk melakukan investasi dalam pengeluaran modal. Sebagian besar industri berada dalam mode menunggu dan melihat, tetapi tim kepemimpinan ASML mengakui peluang untuk melakukan investasi yang berani untuk memperkuat posisi pasar yang sudah kuat.
Pada tahun 2008, perusahaan sengaja melakukan outsourcing pembuatan sebagian besar komponen dan subassemblies yang merupakan produknya, memanfaatkan kapabilitas rantai pasokan yang kuat. Itu memungkinkan ASML untuk mengurangi biaya dan meningkatkan investasi litbang untuk menghasilkan produk akhir yang lebih baik.
Secara keseluruhan, pengeluaran R&D meningkat hampir 9% pada 2008, dibandingkan dengan 2007, membantu ASML mengembangkan teknologi dan sistem litografi baru yang memungkinkan pelanggan mengurangi biaya pembuatan chip dan meningkatkan hasil.
Sebagai hasil dari investasi ini — dibuat selama periode ketidakpastian ekonomi yang luas — ASML melihat beberapa pesaingnya keluar dari pasar, menjadikannya dengan posisi pasar yang lebih kuat untuk peralatan litografi terdepan.
Selain upaya R&D internal, ASML menyiapkan program investasi koin yang inovatif, dan tiga pelanggan terbesarnya berinvestasi hampir € 1,4 miliar dari 2013 hingga 2017 untuk membantu ASML mengembangkan teknologi produksi chip baru. Dengan mengumpulkan sumber daya dengan cara ini, peserta berbagi risiko upaya R&D tetapi dapat mengambil manfaat dari uang muka.
Penghematan biaya adalah kontributor utama lainnya untuk kinerja perusahaan yang kuat. Pada 2008, ASML mengurangi tenaga kerjanya sekitar 1.000 orang (atau 12%) – terutama karyawan kontrak – dan menutup beberapa fasilitas produksi untuk menjalankan tugas pendek pada 2008 dan 2009.
Selain itu, ASML berpartisipasi dalam program Belanda yang memungkinkan perusahaan mengurangi jam kerja karyawan tanpa mempengaruhi upah mereka secara keseluruhan. Pemerintah membayar sebagian dari upah karyawan asalkan mereka menghabiskan waktu tidak bekerja untuk pelatihan dan pendidikan.
ASML juga menutup pusat pelatihan di AS, bersama dengan beberapa lokasi lain, dan merampingkan kantor pusatnya di AS.
Langkah-langkah itu mengarah pada penghematan biaya sekitar € 30 juta pada 2008 dan lebih dari € 200 juta pada 2009. Lebih penting lagi, struktur biaya yang menurun tetap ada bahkan setelah penjualan mulai meningkat pada paruh kedua 2009, yang mengarah ke peningkatan berkelanjutan dalam margin keuntungan.
Akhirnya, ASML mempertahankan laju inovasi yang cepat karena fokus eksplisit pada bakat. Meskipun dipaksa untuk melepaskan beberapa karyawan kontrak selama krisis, itu tetap berhubungan dengan mereka dan secara aktif merekrut mereka selama pemulihan, akhirnya mempekerjakan kembali sekitar 400. Itu berarti waktu yang lebih cepat untuk menghargai para pekerja, yang sudah memahami organisasi dan budayanya.
Seperti hampir semua organisasi, ASML perlu terus menemukan bakat yang memiliki keterampilan digital. Ini telah mengambil langkah-langkah untuk melakukannya, termasuk membangun hubungan dengan universitas di Asia, Eropa, dan AS; membuat program pelatihan dan pengembangan yang sangat ditargetkan untuk kebutuhan individu karyawan; dan melembagakan sistem teman.
Sebagian besar budaya organisasi dan penekanan pada bakat berasal dari presiden dan chief technology officer, Martin van den Brink. Salah satu karyawan pertama perusahaan, van den Brink kemudian memimpin kemajuan transformatif dalam proses litografi optik yang digunakan untuk memproduksi semikonduktor.
Secara kolektif, penekanan pada membangun pangsa pasar selama krisis, berinvestasi dalam R&D, mengurangi biaya, dan berfokus pada talenta sepanjang krisis memposisikan ASML untuk kinerja yang kuat dalam dekade sejak saat itu. Pendapatan telah meningkat 300%, menjadi € 11,8 miliar pada 2019, dan margin EBITDA hampir dua kali lipat, menjadi 27,4%. Harga saham perusahaan telah meningkat lebih dari 1.100% sejak awal 2008.
Contoh ASML menunjukkan nilai tindakan berani selama ketidakpastian ekonomi. Alih-alih mencoba keluar dari krisis, perusahaan memanfaatkannya dan muncul jauh lebih kuat.
Sebagai contoh kedua: Alaska Air Group. Bisnis maskapai ini terkenal tangguh karena tingginya biaya modal dan fluktuasi harga minyak. Selama krisis keuangan tahun 2008, tantangan-tantangan itu bahkan lebih besar karena permintaan perjalanan konsumen turun dan harga minyak meroket.
Banyak maskapai penerbangan harus menaikkan tarif hanya untuk menutupi biaya mereka, hanya untuk melihat harga minyak turun drastis. Namun, dalam lingkungan yang brutal ini, Alaska Air Group, pembawa berbasis di AS, mengambil langkah proaktif untuk mengurangi dampak krisis, yang secara positif memengaruhi kinerjanya. (Lihat Pameran 6.) Hasilnya, menempati urutan ke-13 di peringkat kami.
Untuk lebih jelasnya, Alaska Air memiliki beberapa masalah internal ketika krisis melanda. Tidak seperti banyak maskapai penerbangan domestik di AS yang memiliki jaringan rute besar tujuan domestik dan internasional, rute Alaska Air terutama difokuskan pada perjalanan ke utara dan selatan di sepanjang Pantai Barat. Itu berarti terlalu banyak kapasitasnya selama perlambatan perjalanan.
Alaska Air juga memiliki eksposur terbatas ke pasar perjalanan korporat, yang biasanya mengumpulkan tarif lebih tinggi dan menghasilkan margin lebih tinggi. Dan pendatang baru, Virgin America, menimbulkan ancaman yang jelas karena itu berarti lebih banyak kapasitas dan mengarah pada harga yang agresif untuk mengisi kursi.
Dalam lingkungan ini, Alaska Air mengambil langkah spesifik untuk meningkatkan kinerjanya. Pesawat ini menyederhanakan armadanya menjadi satu jenis pesawat tunggal – Boeing 737 hemat bahan bakar – mengurangi kompleksitas dalam perawatan, pelatihan, penjadwalan, dan aspek operasi lainnya, yang semuanya memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan efisiensi internal.
Maskapai ini sekarang memiliki pesawat paling hemat bahan bakar. Selama lima tahun ke depan, perubahan pada armada tersebut memungkinkan Alaska Air meningkatkan mil kursi yang tersedia yang diterbangkan per galon bahan bakar (metrik industri utama) sebesar 3,7% — kenaikan yang diperparah ketika harga bahan bakar turun. (Horizon Air, anak perusahaan dari Alaska Air, saat ini menerbangkan dua jenis pesawat tambahan.)
Pada tahun 2009, Alaska Air mengambil langkah-langkah untuk mengurangi biaya dan meningkatkan produktivitas karyawan. Ini juga mengambil keuntungan dari peluang untuk memperluas jaringan rutenya selama masa ketika sebagian besar maskapai berkontraksi.
Dikombinasikan dengan pesawat yang lebih hemat bahan bakar, langkah-langkah itu memberi maskapai penerbangan keuntungan biaya yang besar dan terus berkembang di industri ini dibandingkan dengan kapal induk.
Untuk mendorong pertumbuhan, Alaska Air memperkuat upaya pemasarannya. Kampanye iklan baru pada tahun 2009 membantu, seperti halnya melibatkan seluruh tenaga kerja untuk memasarkan perusahaan. Seperti operator lain, Alaska Air juga meningkatkan jumlah sumber penghasil pendapatan.
Selain penjualan tiket, maskapai ini mulai mendapatkan pendapatan dari biaya Wi-Fi dalam penerbangan, biaya bagasi terdaftar, dan komisi dari perusahaan penyewaan mobil dan hotel ketika penumpang memesan reservasi melalui situs web maskapai.
Dengan likuiditas itu, Alaska Air berinvestasi dalam kemitraan strategis dan akuisisi untuk memperluas jangkauan jaringannya. Pada 2011, ia membeli kapasitas Horizon Air — pengaturan industri di mana Horizon Air terus beroperasi dan memelihara pesawatnya, sementara Alaska Air menangani aspek komersial seperti pemasaran dan harga, bersama dengan penjadwalan.
Langkah yang lebih besar terjadi pada akhir 2016, ketika Alaska Air mengakuisisi Virgin America. Kesepakatan itu masuk akal karena beberapa alasan, termasuk mendapatkan skala.
Setelah akuisisi ditutup, Alaska Air naik dari maskapai terbesar kesembilan di AS ke terbesar kelima, dan memiliki lebih banyak kursi di rute Pantai Barat daripada maskapai pesaing.
Tetapi aset Virgin America juga menyediakan platform untuk pertumbuhan: maskapai ini memiliki produk hemat dengan merek yang kuat, akses ke gerbang bandara yang kritis (terutama di California dan sepanjang Pantai Timur), dan kemitraan internasional.
Pada 2017, Alaska Air menggabungkan program afinitas kedua maskapai, membantu meningkatkan loyalitas dan retensi pelanggan. Industri maskapai sering berjuang untuk memanfaatkan data penumpang, sebagian karena tiket sering dipesan melalui agregator perjalanan online seperti Expedia.
Tetapi program loyalitas adalah cara utama melawan; mereka memungkinkan maskapai penerbangan untuk mempertahankan kendali atas seluruh pengalaman penumpang — sebelum, selama, dan setelah penerbangan — dan mendapatkan akses ke data penumpang yang kritis. Dengan menggunakan data itu, operator dapat lebih memahami kebutuhan pelanggan dan mempersonalisasikan penawaran secara lebih efektif dalam hal saluran pemasaran, harga, dan aspek lainnya.
Pada akhir 2017, program loyalitas Alaska Air (setelah merger Virgin America) mewakili 11% dari total penjualannya.
Efek gabungan dari langkah-langkah ini adalah peningkatan dramatis dalam kinerja keuangan. Dari 2008 hingga 2019, pendapatan lebih dari dua kali lipat, menjadi $ 8,8 miliar, dan margin EBITDA meningkat lebih dari 14 poin persentase. Yang lebih mengesankan, harga saham perusahaan naik hampir 1.000%, hampir sembilan kali lipat dari indeks S&P Global 1200.
Ditulis kembali oleh: Haz Pohan, Pemred DNI
Discussion about this post